دوره آموزشی نرم افزار پریماورا P6

شرکت مدیریت پروژه نام آوران غدیر  جهت ارتقاء علمی کارشناسان پروژه ها، اقدام به برگزاری دوره آموزشی نرم افزار پریماورا  P6  از 15 دیماه الی 15 بهمن ماه خواهد نمود.  

شرح دوره :

امروزه نرم افزارهای برنامه‌ريزي و كنترل پروژه به عنوان ابزاری موثر و کارآمد جهت برنامه ریزی و ارائه‌ گزارشات پروژه مورد استفاده قرار می گیرند. به همین دلیل آشنائی و تسلط بر نرم افزارهای مطرح در زمینه مدیریت پروژه از مهمترین مهارتهای لازم جهت افراد علاقمند به موفقیت در این عرصه می باشد.در حال حاضر نرم افزارهای پریماورا توسط سازمانهای بزرگ در کلیه صنایع به عنوان ابزار مدیریت پروژه و سبد پروژه ها مورد استفاده قرار می گیرد .اين نرم افزار بصورت سازماني پروژه‌ها را برنامه‌ريزي و كنترل مي‌نمايد. بنابراين مناسب ترین پيشنهاد جهت سازمانهاي پروژه محور استفاده  از اين نرم افزار می باشد.

 مدرس دوره : 

 مهندس احمد صالحی

دارای مدرک مهندسی نرم افزار

• بیش از 7 سال سابقه اجرائی در پروژه های بزرگ ملی در شرکت طراحی و مهندسی صنایع پتروشیمی PIDEC به ترتیب :

-          طرح آروماتیک 4 ، پتروشیمی برزویه ، عسلویه

-          طرح فاز دوم پالایشگاه آبادان

-          طرح الفین ، پتروشیمی جم ، عسلویه

-          طرح MEG ، پتروشیمی خارک ، جزیره خارک

-          طرح توسعه پالایشگاه اصفهان

• مشاور و مدرس در شرکت مدیریت پروژه نام آوران غدیر و عضو تیم پیاده سازی سیستم مدیریت ، برنامه ریزی و کنترل پروژه های پویانمائی .   

محتواي دوره : 

• تشکیل ساختار پروژه ای سازمان EPS
• ایجاد پروژه در نرم افزار
• تشکیل ساختار شکست کار WBS
• تعریف فعالیتها
• تعریف روابط بین فعالیتها
• تعریف و تخصیص کد بندی فعالیتها
• تعریف و تخصیص اسناد پروژه
• زمانبندی فعالیتهای پروژه
• تعریف قید ها
• تعریف و تخصیص نقش ها Roles
• تعریف منابع
• تخصیص منابع و هزینه
• استفاده از امکانات Global Change در نرم افزار
• خلاصه کردن داده های پروژه
• بهینه کردن برنامه زمانبندی
• بروز رسانی برنامه پروژه
• گزارشات عملکرد
• مقایسه پیشرفت واقعی و برنامه مبنا و تحلیل مغایرت ها
• ارتباط نرم افزار با سایر نرم افزارها
• سفارشی کردن محیط نرم افزار 

هزينه دوره :

هزينه دوره به ازاي هر نفر 180.000 تومان مي باشد كه شامل موارد ذيل مي‌باشد :

• هزينه شركت در دوره
• هزينه جزوه و CD برنامه
• هزینه تهیه و ارسال گواهينامه 

زمان و مدت دوره :

• مدت دوره : 1 ماه (12 جلسه – 36 ساعت )
• زمان دوره : 15 دی الی 15 بهمن (روزهای یکشنبه ، سه شنبه ، پنج شنبه )

ساعت و مکان برگزاری :

• از ساعت 17 الی 20 (یکشنبه و سه شنبه ) 15 الی 18 (پنج شنبه )
• خیابان فلسطین جنوبی 

ثبت نام :

برای شرکت در دوره فوق، شهریه دوره را به شماره حساب 253279591  بانک تجارت شعبه قلهک یخچال (کد شعبه 368) بنام شرکت مدیریت پروژه نام آوران غدیر واریز نموده (قابل واريز از كليه شعب بانك تجارت)  و با ارسال فیش بانکی از طریق آدرسhosseini.mp@gmail.com  و یا فاکس 22226998 و تماس با شماره تلفن های  22226840-22227254-22226816 (سرکار خانم حسینی – مسئول آموزش ) مراحل ثبت نام را نهائی نمائید.

جهت کسب اطلاعات بیشتر به سایت شرکت مدیریت پروژه نام آوران غدیر مراجعه فرمائید.

كارگاههاي تخصصي بازاريابي و تبليغات

معرفی سایت جدید

با سلام خدمت همه دوستان عزیز

به اطلاع تمام دوستان می رسانم از این به بعد در این وبلاگ فقط نوشته های شخصی را خواهم نوشت و با راه اندازی سایت تخصصی مدیریت پروژه دپارتمان آموزشی شرکت نام آوران غدیر ، در این سایت به صورت تخصصی در خدمت دوستان خواهم بود،لینک ورود به سایت را هم می گذارم

دپارتمان آموزش شرکت مدیریت پروژه نام آوران غدیر

مهندس خوب چه كسي است

اين تجربه به حدود نيم قرن پيش مربوط مي شود. ما تيمي با 5 - 6 مهندس بوديم كه حدود 10 سال در يك دفتر كار ميكرديم. اين مدت كافي بود تا ما بتوانيم از قابليت ها و شكست هاي هم ياد بگيريم. در آن ايام پرسشي که يکي از همکاران تازه وارد مطرح کرد، چنين بود: " به من بگوييد معني عبارت مهندس خوب چيست؟ ... از آنجا که بر طرف كردن كامل خطا غير ممكن است، يك مهندس خوب نسبت به ديگران كمتر اشتباه مي كند. همچنين يك مهندس خوب، با بهترين، ساده ترين و کم هزينه ترين روش به تصحيح كارها (ايده ها) مي پردازد. كسب اطلاعات و دانش بيشتر، امكانات و توانايي هاي بيشتري را براي انتقال اين دانش به عرصه ي عمل به مهندس مي دهد به شرطي که او بداند چگونه در عمل آن را بهتر انجام دهد." هدف نهايي يك مهندس، طراحي" تله موش بهتر" يا به عبارتي طراحي وسيله اي جذابتر براي جلب مشتري يا کارفرماي خود است. به هر حال چنين طرحي به سختي داراي ارزش كاربردي خواهد بود، اگر هزينه در نظر گرفته شده براي اجراي آن بيش از مبلغي باشد كه مشتري حاضر است بابت آن پرداخت کند. من اين را به تجربه آموخته ام.

*** دانلود پریماورا نسخه 6 ***

دانلود پریماورا نسخه ۶

دانلود

استخدام در شرکت فعال در مدیریت - برنامه ریزی و کنترل پروژه

روشهای اجرائی پروژه ها

روشهای اجرائی پروژه ها

در ادامه مطلب مراحل اجرای پروژه امروز در مقاله ای به روشهای اجرائی پروژه ها پرداخته می شود ، ولی تاکید این مقاله بر پروژه های EPC می باشد.

نظام های مختلفی جهت اجرای پروژه ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی ، روش سنتی سه عاملی ( Design – Bid – Built ) ، طرح و ساخت دو عاملی ، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.

نظام مورد استفاده در کشور عمدتاٌ بصورت سه عاملی طراحی ، مناقصه ، ساخت بوده است که در حال حاضر مطابق سیاستهای دولت اخیراٌ به سمت اجرای پروژه به روش دو عاملی طرح و ساخت سوق یافته است.

ابتدا سعی می کنم دلایل این تغییر روش را شرح داده و سپس به طور کامل به روش EPC می پردازم.ولی قبل از وارد شدن به بحث ذکر این نکته را لازم می دانم که روش سه عاملی یا EP+C ذاتاٌ روشی اشتباه و ناکارآمد نمی باشد و تصمیم دولتمردان سابق تصمیمی اشتباه نبوده است بلکه اندیشه انتخاب این روش در دوره گذار کشور را می توان در زمان خود بسیار نوپرداز و درست دانست ، بهر حال همانطور که گفتم این روش جهت یک برهه زمانی خاص مناسب بوده و در حال حاضر با توجه به دلایلی که خواهم گفت دیگر کارائی لازم را ندارد.

در روش EP+C ابتدا پیمانکار EP انتخاب می شود وپس از طی بخش اعظمی از مراحل طراحی وتامین تجهیزات نوبت به برگزاری مناقصه وانتخاب مشاوران وپیمانکاران ساخت ونصب میرسد.

معایب ومشکلات در روش EP+C:

1-به دلیل شروع اجرا پس از طراحی وعدم همپوشانی کافی دو فاز,زمان پروژه طولانی می شود .

2- پروسه انتخاب مشاوران وپیمانکاران که کم تعداد هم نیستند زمان زیادی را میطلبد.

3- مدیریت مشاوران وپیمانکاران متعدد باعث کاهش کیفیت کار وبروز تاخیرات می شود.

با توجه به مشکلات ذکر شده ,دولت (به ویژه در بخش نفت گاز پتروشیمی )روش ارجاع کار پروژه ها رابه صورت متداول بین المللی EPC تغییر داده وارجاع کار به صورت EP+C به تدریج کمتر میشود.

پیش از وارد شدن به بحث EPC ذکر چند تعریف لازم میباشد.

پیمانکار عمومی (GENERAL CONTRACTOR):

پیمانکاری است که مسئول آماده سازی ,هماهنگی وتکمیل تمامی کارهای یک پروژه است .(ISO 6707-2 )

GC  به شرکت هایی گفته میشود که در هدایت ومدیریت طرح وپروژه های صنعتی زیر بنائی دارای تجربه وتخصص بوده وبا تکیه بر دانش وابزارهای مدیریتی خود ,اجرای پروژه ها رابه صورت EPC یا TURN-KEY  بر عهده میگیرند .

قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :

پروژه هایی است که در آن کل فعالیت های لازم برای به ثمر رسیدن یک پروژه از مرحله طراحی تا ساخت به یک پیمانکار واگذار میشود.به تعبیر ساده مقدار مشخصی پول در قالب یک قرارداد به پیمانکار پرداخت میشود تا کلید پروژه ساخته شده را به کارفرما تحویل دهد.

پروژه های مهندسی, تدارک, ساخت (EPC):

EPC در واقع سرنام این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.

نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته میشود .در چنین پروژه هایی تمام فعالیت های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی ومهندسی تا تدارکات وساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته میشود .پیمانکاران عمومی وپروژه های TURN-KEY در همه ی صنایع ودر اندازه های متفاوت وجود دارند.

البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.

مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می توان به اندازه پایان نامه های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.

ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.

تاريخچه‌ قراردادهاي‌ EPC

استفاده‌ از شرايط‌ قراردادهاي‌ تيپ‌ فيديك‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ سابق‌، با اخذ وام‌ از بانك‌جهاني‌ در دهه‌ 40خورشيدي‌ (برابر با 61 - 1960 ميلادي‌) شروع‌ شد و با ترجمه‌ كتاب‌ قرمز به‌ فارسي‌، مورد استفاده‌ قرار گرفت‌. اين‌ قراردادها تا سال‌ 1990 در دنيا متداول‌ بود.

در سال‌ 1990 (خرداد 1369) در كنفرانس‌ سالانه‌ فيديك‌ كه‌ در نروژ برگزار شد، بحث‌ پيرامون‌قراردادهاي‌ Design and Built مطرح‌ گرديد و مقرر شد كه‌ فيديك‌ براي‌ پروژه‌هاي‌ بزرگ‌ وچندمنظوره‌ به‌ اين‌ كار بپردازد و براساس‌ آن‌ تقسيم‌ ريسك‌ بين‌ صاحب‌ كار و پيمانكار صورت‌ بگيرد. دراينجا از واژه‌ صاحب‌كار استفاده‌ مي‌شود تا تفاوتي‌ با واژه‌ كارفرما داشته‌ باشد. امروزه‌ در دنيا به‌ جاي‌ واژه ‌Client يا كارفرما، از واژه‌ Owner يا Employer استفاده‌ مي‌شود. يعني‌ اگر از واژه‌ كارفرما استفاده‌شود، تمامي‌ توانمندي‌ها در آن‌ نهفته‌ است‌ و احتياج‌ به‌ مشاور يا پيمانكار وجود ندارد. بنابراين‌ توصيه‌مي‌شود كه‌ از اين‌ كلمه‌ كمتر استفاده‌ گردد. 

 علت‌ پيش‌رفتن‌ بازار كار به‌ سوي‌ قراردادهاي‌ EPC

اولين‌ دليل‌ اطمينان‌ كارفرما يا صاحب‌ كار از مبلغ‌ نهايي‌ و زمان‌ قطعي‌ پايان‌ كار است‌. تغييرات‌زمان‌ در پروژه‌هايي‌ كه‌ به‌ روش‌ EPC اجرا مي‌شوند بسيار كم‌ است‌ زيرا جريمه‌هايي‌ درنظر گرفته‌ شده ‌براي‌ طرفين‌ در قرارداد زيادند.‌در قراردادهاي‌ نوع‌ EPC اين‌ جريمه‌ها واقعاً اجرا مي‌شوند و طرفين‌ همگي‌ دنبال‌ آن‌ هستند كه‌ آن‌ پنالتي‌ها را پرداخت‌ نكنند. در زماني‌ كه‌استفاده‌ از سرمايه‌ خصوصي‌ در اجراي‌ فايننس‌ مطرح‌ است‌، قطعاً بايد از قراردادهاي‌  نوع‌ EPC استفاده‌كرد. يكي‌ از موارد ديگري‌ كه‌ در EPC وجود دارد، جلوگيري‌ از لوث‌ مسئوليت‌ و تقسيم‌ كار است‌. اصولاً در قراردادهاي‌ نوع‌ EPC مسئوليت‌ از يك‌ مؤسسه‌ خواسته‌ مي‌شود و به‌ عبارت‌ ديگر مسئوليت ‌تكه‌تكه‌ نمي‌شود. در نتيجه‌ مسئوليت‌ در عملكرد، آزمايش‌ و كارايي‌ و تجهيزات‌ به‌ طور كامل‌ برعهده‌پيمانكار است‌.

پیش نیازهای لازم برای اجراء پروژه به روش EPC

1- در پروژه های EPC  می بایست در ابتدای کار مطالعات اولیه پروژه و یا Feasibility Study  همراه با طراحی محتوایی (مفهومی ) Conceptual Design  انجام شده باشد . در غیر اینصورت ارائه قیمت در فرصت محدود برگزاری مناقصه میسر نمی شود. بعلاوه مبانی پروژه در مدارک مناقصه نیز باید کاملاً تثبیت گردد. در این روش انجام تمام یا بخشی از مراحل مختلف کارهای مهندسی پروژه ( مقدماتی یا مفهومی ، اولیه یا بنیادی و تفصیلی یا جزییات ) مد نظر  می باشد .

2- توانایی دستگاه اجرایی در تعریف دقیق و کامل پروژه و تفاهم دوجانبه ما بین دستگاه اجرایی و پیمانکار در خصوص محدوده و هدف پروژه

3- توانمندی دستگاه اجرایی از حیث مدیریت پروژه

4- تامین اعتبار مورد نیاز و دسترسی به آن در موعدهای از قبل تعیین شده

5- وجود پیمانکار توانمند که دارای ویژگیهای یک پیمانکار عمومی و یک مشاور ( طراح) بصورت توأم باشد .

6- وجود مشخصات و الزامات فنی استاندارد و تثبیت آن در ابتدای کار.

    امروزه پروژه های EPC  در داخل کشور رشد فزاینده ای داشته و بعلت مزایای اصلی آن یعنی اطمینان از قیمت نهایی و تاریخ قطعی اتمام طرح با استقبال بیشتری مواجه می گردند . نکته حائز اهمیت در مورد انتخاب روش اجرای پروژه ها توجه به فراهم نمودن زیرساخت های لازم برای اجرایی ساختن آنهاست . بنابراین در صورتیکه شرایط پروژه ایجاب نماید روش EPC  یا طرح و ساخت می تواند روش مناسبی برای اجراء باشد ، البته به شرطی که زیرساختهای مورد نیاز جهت تحقق آن در کشور بوجود آمده باشد . در غیراینصورت این روش نیز همانند روش سه عاملی قبلی ( کارفرما ، مشاور و پیمانکار ) که فاقد هرگونه اشکال محتوایی و فنی بود، محکوم به شکست خواهد بود .

    زیرساختهای مورد نیاز جهت موفقیت روش EPC  و سایر روشهای نوین مدیریتی برای اجراء پروژه ها ، در برگیرنده زیرساختهای آموزشی ، مدیریتی ، اقتصادی ، قانونی ، اجتماعی و فرهنگی بوده و فقدان یا ضعف هریک از این عامل ها میتواند موفقیت طرح را با اشکالات جدی مواجه سازد . بنابراین می بایست زمینه آشنایی مدیران و کارشناسان با روش های علمی و نوین مدیریتی فراهم گردیده و پیمانکاران موجود با تقویت توان مهندسی خود قادر باشند تا بدون دخالت سایر مشاورین ،پروژه ها را با کیفیت مطلوب اجراء نمایند .

كنترل‌ كيفي‌ و نظارت‌ در قراردادهاي‌ EPC

از دهه‌ 1980 به‌ بعد، مبحث‌ TQM يا Total Quality Management  در جهان‌ مطرح‌ گرديد و بسياري‌ از پيمانكاران‌ بزرگ‌ دنيا به‌ آن‌ توجه‌ كردند.

سازمان‌هايي‌ كه‌ مي‌توانند پروژه‌هايي‌ را كه‌ به‌ روش‌ EPC اجرا شده‌اند مورد كنترل‌ كيفي‌ قراردهند,  سازمان‌هايي‌ هستند كه‌ بحث‌ TQM را درنظر دارند و به‌ كار مي‌برند.

از آنجا كه‌ در اين‌ روش‌ كارفرما تنها كنترل‌ محدودي‌ بر پروژه‌ دارد و نبايد در كار پيمانكار دخالت‌كند، نظارت‌ كارفرما بر جريان‌ پيشرفت‌ كار و اطمينان‌ از انطباق‌ آن‌ با برنامه‌ زمان‌بندي‌ پروژه‌، كنترل ‌بر كيفيت‌ تعيين‌ شده‌، انجام‌ آزمايش‌هاي‌ حسن‌ انجام‌ كار، در قراردادهاي‌ EPC  توسط نماينده‌ كارفرما انجام مي‌گيرد. اصولاً در چنين‌ قراردادهايي‌ نماينده‌ كارفرما وظيفه‌ نظارت‌ و كنترل‌ پروژه‌ را به‌ عهده‌ دارد. در اين قسمت‌ به بيان‌ ويژگيهاي‌ نماينده‌ كارفرما در قراردادهاي‌ EPCپرداخته مي‌شود‌. اصولاً نماينده‌ كارفرما كه‌ بايد كار تضمين‌ كيفيت‌ را انجام‌ دهد و اختيارات‌ كارفرما را به‌ عهده ‌بگيرد، بايد واجد صلاحيت‌ و داراي‌ تخصص‌ لازم‌ در زمينه‌ مسائل‌ مرتبط‌ با طرح‌ و پروژه‌ باشد.بنابراين‌ تنها مهندسان‌ مشاوري‌ مي‌توانند اين‌ نقش‌ را به‌ عهده‌ بگيرند كه‌از تخصص‌ كافي‌ در زمينه‌ پروژه‌ موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدايت‌ كار را در دست‌ بگيرند. دراين‌ زمينه‌ فيديك‌ معتقد است‌ كه‌ علاوه‌ بر مواردي‌ كه‌ مهندسين‌ مشاور در ايران‌ انجام‌ مي‌دهند (مانند شناسايي‌ و تدوين‌ فاز 1 و 2 و همچنين‌ نظارت‌ بر ساخت‌) موارد و مأموريت‌هاي‌ ديگري‌ نيز برعهده‌ اين‌گروه‌ گذاشته‌ شده‌ است‌. در پيش‌نويس‌ آيين‌نامه‌ جديدي‌ كه ‌از سازمان‌ برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌كشور براي‌ هيأت دولت‌ فرستاده شد,‌ اين‌ موارد نيز پيش‌بيني‌ گرديد. مواردي‌ مانند نظارت‌ بر ساخت‌,  مديريت‌ پروژه‌، مديريت‌ كيفيت‌، مديريت‌ ساخت‌، مديريت‌ هزينه‌، بررسي‌ و ارجاع‌ كار،  فسخ‌ قرارداد، خدمات‌ حقوقي‌، آموزش‌ فني‌، تحليل‌ مديريت‌ ريسك‌، بررسي‌ مقادير مهندسي‌ ارزش‌ و  نظاير آن‌ در اين‌ زمينه‌ بخشي‌ از وظايف‌ مهندس‌ مشاور درنظر گرفته‌ شده‌ است‌.

ویژگیهای EPC

1- پیمانکار دارای آزادی عمل بیشتری در زمینه انتخاب تجهیزات و تکنیک های اجرایی بوده و همچنین وابستگی خاصی به فعالیتهای دیگران و پیروی از برنامه زمان بندی آنها ندارد .

2- سرعت در این پروژه ها بیشتر بوده و با انجام سریع کار ، پرداختهای مورد انتظار نیر بموقع می بایست انجام گردد .

3- چنانچه پیمانکار از تجهیزات ارزانتر و سطح پایین استفاده نموده و در نتیجه کیفیت کار پائین بیاید ، ریسک عدم دریافت آخرین پرداخت را متقبل گردیده و بعلاوه ریسک عدم گرفتن کارهای بعدی کارفرما را نیز پذیرا خواهد بود .

4- زمان دراین نوع قراردادها از اهمیت خاصی برخوردار است و باید طبق تعهدات ، طرفین بدان متعهد باشند. بنابراین در هر مرحله از پروژه فقط می بایست موارد مهم و اساسی مورد بحث قرار گرفته تا تاخیری در روند اجرای پروژه پیش نیاید . در حقیقت اطمینان از تاریخ اتمام پروژه بسیار بالا است ( بدلیل تعیین جریمه برای هر یک از طرفین در صورت نقض تعهدات).

5- کارفرما و مشاورین وی می بایست به مهارت و تجارب پیمانکار اعتماد نمایند و در نتیجه به غیر از مواردی که پیمانکار از وظایف خود بصورت اساسی و کلی عدول میکند، لازم نیست در کار پیمانکار دخالت نموده و یا پیشنهادات را با تاخیر طولانی مورد بررسی قرار دهند .

6- مرحله طراحی تقضیلی اهمیت خاصی داشته و کارفرما و مشاورین وی میباید اطمینان یابند که پیمانکار از مشخصات عدول ننموده و استانداردهای پروژه را پائین نیاورده است .

7- توافقات مالی و نحوه پرداخت تاثیر بسزایی در قرارداد دارد، لذا می بایست بصورت شفاف و مشخص در قرارداد تعیین شده و بر طبق آن نیز عمل گردد . چنانچه کارفرما در ابتدای امر از خواسته های خود آگاهی کامل داشته باشد یک قرارداد بصورت قیمت یک قلم ( Lump Sum)  بهترین گزینه محسوب میگردد . در این حالت پیمانکار می بایست از بنیه مالی مناسبی برخوردار باشد .

8- در خصوص راه اندازی پروژه چنانچه کارفرما خواسته ها و الزاماتی داشته باشد میبایست در قرارداد بدان اشاره گردد .

9- کارفرما و مشاورین وی بیشترین فعالیت را در فرآیند مناقصه و نظارت عالیه در طول اجراء طرح خواهند داشت . بعنوان

یک قانون کلی هر عیب و نقصی که در محدوده تعریف شده کار حادث شود مسئولیت پیمانکار خواهد بود و ریسک و مسئولیت اجرایی از کارفرما به پیمانکار منتقل میشود .

10- امکان کاهش هزینه های پروژه بعلت فراهم ساختن امکان طراحی و اجرای اقتصادی وجود دارد . نکته حائز اهمیت در این مورد منافع اقتصادی حاصله بوده که می بایست بین کارفرما و پیمانکار بنحو عادلانه تقسیم گردد . بعبارت دیگر این اطمینان برای کارفرما حاصل میشود که هزینه های نهایی پروژه از مبلغ توافق شده تجاوز نمی کند . ( تغییرات بندرت ممکن است بوجود آید).

11- مرحله مناقصه اهمیت بسیار زیادی داشته و در این مرحله کارفرما می بایست نیرو ، هزینه و منابع کافی را به منظور اطمینان از قابلیت های پیمانکار و کیفیت طرحهای پیشنهادی آنها صرف نماید . از سوی دیگر پیمانکار نیز باید وقت و انرژی زیادی برای تهیه پیشنهاد با اطمینان از قابل اجراء بودن و سودآوری آن مصروف دارد . بهتر است هزینه های صرف شده پیمانکار برای آماده کردن مدارک جهت شرکت در مناقصه ( هزینه های طراحی ) بعنوان بخشی از هزینه های طرح دیده شود .

12- در کشور ما فقدان پیمانکارانی که بتوانند در این روش کار کنند از جمله مشکلات اساسی محسوب می گردد . شرکتهایی که در عین برخورداری از توان مالی مناسب در سه زمینه متفاوت مهندسی ( E ) ، تدارکات ( P ) ،                 و اجراء (C)  دارای تجربه کافی باشند انگشت شمار هستند . اصولا سود این نوع پروژه ها به تجربه و توانمندی در حیطه سه مورد فوق و ریسک پذیری بالا مربوط می گردد که شرکتهای داخلی فاقد آنها میباشند.

13- استفاده از تأمین منابع مالی بصورت فاینانس در این روش با سهولت بیشتری انجام میشود .

14- خریدهای خارجی را میتوان بصورت یکپارچه انجام داد .

15- ارتقاء قابلیت های ساخت و نوآوری در داخل کشور امکان پذیر می گردد .

16- کارفرما بدلیل نیاز به کنترل کمتر در این روش میتواند به فعالیتهای اصلی خود پرداخته و کمترین نیروی پرسنلی ستادی در سیستم خود نیاز خواهد داشت .

EPC و مشکلات اجرایی آن در طرح های داخلی

    اصولا در کشور ما اجراء پروژه های بزرگ به روش EPC  مسائل و مشکلات خاصی داشته که به اهم آنها اشاره     می گردد:

1- فقدان دانش مدیریت پروژه

    هدایت و نظارت بر پروژه های EPC  نیازمند توانمندی بسیار قوی در زمینه MC  می باشد و یکی از اشکالات در این زمینه بها ندادن به مقوله مدیریت پروژه می باشد.

    مدیران پروژه در کشور ما مهندسین با تجربه ای هستند که بدلیل سوابق کاری تخصصی به این سمت منصوب شده اند ولی دیدگاه روشنی در مورد پروژه ( بخصوص پروژه های بزرگ ) نداشته و اصولا فاقد دانش کافی برای هدایت این نوع پروژه ها هستند . بعنوان یک اصل کلی اگر ستاد اجرایی طرح ( عوامل کارفرما ) ضعیف تر از پیمانکار باشند در مدیریت مناسب طرح می بایست شک نمود .

2- فقدان پیمانکاران عمومی

در داخل کشور پیمانکار عمومی (GC) که بتواند پروژه ای را با گردش مالی بالای 10 میلیارد تومان در سال مدیریت نماید بسیار کم بوده و با افزایش این رقم به بالای 20 میلیارد تومان میتوان مدعی شد که نهایتا یک یا دو شرکت موفق ( شاید) وجود داشته باشد .

   بنابراین چنانچه شرط اصلی برای انجام پروژه بصورت EPC  را وجود یک شرکت GC  توانمند بدانیم در همان ابتدای کار با مشکل مواجه هستیم . تشکیل کنسرسیوم ما بین طرفهای داخلی و خارجی از جمله راه حل هایی است که بعلت اختلاف سطح قابل توجهی که شرکتهای ایرانی با شرکتهای خارجی دارند نتوانسته با قطعیت این مشکل را مرتفع سازد .

3- تغییرات و نوسانات زیاد

    براساس یک سری برآوردها و بررسی های اولیه پروژه ای درسطح کلان تعریف می شود . بعلت وجود مشکلات فراوان در سیستم اداری کشور تا زمان شروع پروژه وقفه قابل توجهی بوقوع می پیوندد و با طولانی شدن زمان در هنگام اجراء ( 2 تا 3 برابر پیش بینی اولیه ) امکان تغییر مجریان و مسئولین ذیربط با احتمال بسیار بالایی مطرح بوده و با ابلاغ سیاست های جدید مسئله بغرنج تر و پیچیده تر می گردد . نهایتا طرح در روز اول با برآوردهای آن زمان دارای توجیه اقتصادی بوده ولی با گذشت سالیان متمادی و نزدیک شدن به پایان طرح ، اقتصادی بودن آن بطور جدی زیر سوال می رود .

4- ضعف سیستم مالی کشور

    یکی از اشکالات پروژه های بزرگ در کشور ضعف و ناتوانی سیستم مالی کشور میباشد . بدلایل مختلف تقاضای پول ( از طرف پیمانکار ) و تامین پول ( ازطرف پیمانکار) تطابق با یکدیگرنداشته و نهایتا تعویق  پروژه ها را باعث میگردد . همچنین پیمانکار داخلی برخلاف پیمانکار خارجی نمی تواند از تسهیلات اعتباری در زمان مناسب(گشایش L/C  ریالی ) برخوردار باشد و عدم پرداخت بموقع صورت وضعیت ها از طرف کارفرما ( و یا رعایت پرداختها طبق قرارداد منعقده ) باعث بروز اشکالات جدی در عملکرد پیمانکار می گردد .

    بنابراین با لحاظ نمودن مشکلات فوق که تنها بخشـــی از اشکالات مربوط به انجام پروژه های بزرگ می باشد ، می بایست در کنــار انتخاب روش مناسب برای انجام پروژه ها (… , BOT , EPC ) این مسائل نیز بصورت اساسی دیده شده و در خصوص کاهش آنها از طرف متولیان امر چاره اندیشی شود.

فهرست منابع و مراجع

1-مقاله مدیریت کلان پروژه ها- راهکارها و تجارب.

تالیف محسن نادری(مهندسین مشاور ناموران)، ارائه در اولین همایش مدیریت پروژه –خرداد ماه 81

2-سخنرانی تحت عنوان مگا پروژه ها.

ارائه شده توسط اکبر ترکان در تاریخ 21/09/83 ،به نقل از سایتwww.sheshmim.com

3-مقاله ویژگیهای قرارداد کلید در دست در مدیریت پروژه های صنعتی.

تالیف مهندس اسکویی و دکتر محمد حسین صبحیه،ارائه در اولین همایش مدیریت پروژه- خرداد ماه 81

4- مقاله پروژه های EPC در سایت www.iranpm.com

5-  www.iranpm.persianblog.ir

Persian PMP Glossary For BABYLON Dictionary

فرهنگ لغات PMP برای دیکشنری Babylon

Download

Primavera (P6) top new features

Primavera (P6) top new features

DOWNLOAD

ايجاد و پياده‌ سازي‌ يك‌ «برنامه‌ي پروژه» با يك رويكرد شش‌ مرحله‌اي‌

هدف‌ اين‌ نوشتار، بررسي‌ چگونگي‌ ايجاد و پياده‌ سازي‌ يك‌ «برنامه‌ي پروژه» با يك رويكرد شش‌ مرحله‌اي‌ است. اين‌ رويكرد شش‌مرحله‌اي‌، مسيري‌ را پيش‌ روي‌ مديران‌ پروژه‌ قرار مي‌دهد تا براساس‌ آن‌ بتوانند ‌مانند، يك‌ مدير پروژه ، سطوح‌ بالاي‌ سازماني،‌ عمل‌ و تمام ‌ابزار لازم‌ را در زمان اجراي‌ پروژه‌ كنترل كنند.

مرحله‌ي‌ اول‌: «برنامه‌ي پروژه» را براي‌ افرادي كه از آن سود مي‌برند توضيح‌ دهيد و عناصر كليدي‌ آن‌ را به‌ بحث‌ بگذاريد.

در بحث‌ مديريت‌ پروژه‌، برنامه‌ي پروژه از اصطلاحاتي‌ است‌ كه‌ بيش‌ترين‌ تعبيرها وبرداشت‌هاي  نادرست در مورد آن صورت مي‌گيرد و متاسفانه‌ درست‌ قابل‌ فهم‌ نيست‌. «برنامه‌ي پروژه» مجموعه‌اي  از مدارك‌ و مستندات‌ است‌ كه‌ ممكن است در مدت زمان انجام  پروژه‌ تغيير كند. درست‌ مانند نقشه‌ي‌ مسير، راه‌ و دستورالعمل ‌پيمودن‌ مراحل‌ مختلف‌ پروژه‌ را ارايه‌ مي‌دهد. مدير پروژه‌ هم‌ مانند يك‌ مسافر نيازمند مشخص كردن جريان‌ يا مسير پروژه است. درست‌ مانند يك‌ راننده‌ كه‌ ممكن‌ است‌ با مسايل‌ و مشكلات‌ مختلفي‌ در جاده‌ مواجه‌ شود و يا مسيرهاي ‌جديدي‌ براي‌ مقصد نهايي‌ پيش‌رو داشته‌ باشد، مدير پروژه‌ نيز ممكن‌ است‌،‌ نيازمند ‌اصلاح‌ مسير انجام پروژه‌ باشد.

يك‌ برداشت‌ نادرست رايج‌ از طرح پروژه، معادل‌ كردن‌ طرح‌ با خط‌ زماني‌ يا جدول‌ زماني ‌پروژه‌ است‌، در حالي‌ كه‌ مسير يا دوره‌‌ي زماني‌ پروژه‌، تنها يكي‌از عناصر طرح‌ است. برنامه‌ي پروژه در واقع‌ محصول‌ اصلي‌ كل‌ فرآيند طرح‌ريزي‌ است‌، بنابراين‌ تمام‌ مدارك‌ و مستندات‌ طرح‌ ريزي‌ يا به‌ عبارتي ‌برنامه‌ريزي‌ را در برمي‌گيرد.

براي‌ مثال‌، يك‌ برنامه‌ي پروژه براي‌ ساخت‌ يك‌ ساختمان‌ اداري‌ جديد نه‌ تنها تمام‌ ويژگيهاي‌ ساختمان‌ بودجه‌ وبرنامه‌، بلكه‌ ريسك‌، مبناها و مقايسه‌هاي‌ كيفي‌، تاثيرات‌ محيطي‌ وغيره‌ را نيز بايد دربرگيرد.

عناصر يك‌ برنامه‌ي پروژه عبارت‌اند از:

- مباني‌ و خطوط‌ اصلي‌ و پايه‌اي‌: كه بعضي‌ وقت‌ها‌ معيارهاي‌ عملكرد هم ناميده‌ مي‌شود؛ چرا كه‌ عملكرد كل‌ پروژه‌ بر مبناي‌ آنها اندازه‌گيري‌ مي‌شود. اين‌ مباني‌ سه‌ نقطه‌ شروع‌ قطعي‌ و مسلم‌ پروژه؛ ‌يعني‌ بازه‌ يا چشم‌ انداز كار، برنامه‌ و هزينه‌ هستند، كه براي اندازه‌گيري‌ و برآوردِ درستيِ حركت پروژه در مسير اصلي خود در طول‌ دوره‌ي ‌اجرا به كار برده مي‌شوند.

- برنامه‌ها يا طرح‌هاي‌ مديريتي‌ پايه‌اي:

اين‌ عنصر در برگيرنده‌ي‌ مستنداتي‌ درباره‌‌ي‌ واريانس‌ها يا انحراف‌هاي پديد آمده در طول مسير و چگونگي‌ برطرف‌ و كنترل‌ كردن آن‌هاست.

- محصولات‌ كاري‌ ناشي‌ از فرآيند برنامه‌ريزي‌ يا طرح‌‌ريزي‌ شامل‌ برنامه‌هايي‌ براي‌ مديريت‌ ريسك‌، كيفيت‌، فراهم‌ آوري، كارگزيني‌ و ارتباطات‌.

مرحله‌ي‌ دوم‌: نقش‌ها و وظيفه‌ها‌ را تعريف‌ كنيد:

شناسايي‌ افراد سودبرنده؛ يعني‌ آنهايي‌ كه‌ چه‌ از پروژه‌ و چه‌ از نتايج‌ حاصل‌ از آن،‌ سودهاي قطعي‌ و مسلم مي‌برند، درباره‌ي‌ پروژه‌ها‌ي‌ مهم، بزرگ‌ و داراي‌ ريسك‌ بالا چالش‌‌زا و مشكل‌ است.

اين‌ احتمال‌ وجود دارد كه‌ فهرست‌ كاري‌ و اولويت‌هاي‌ مديران‌، با افراد سود برنده  ‌مغايرت‌ها و تفاوت‌هايي‌ داشته‌ باشد. براي‌ نمونه‌، ممكن‌ است‌ ليست‌ مواردي‌ كه‌ افراد سود برنده  درشوراي‌ شهر-جايي‌ كه‌ ساختمان‌ جديد اداري‌ در حال‌ ساخت‌ است‌- پيش‌نهاد مي‌كنند، با آن‌ چه‌ كه‌ شركت‌ مهندسان‌ مشاور ارايه‌ مي‌كنند، متفاوت‌ باشد.

به طورقطع به‌ اين‌گروه‌ها، گروه‌هاي‌ ديگري‌ هم‌ بايد اضافه‌ شود. از قبيل‌: توسعه‌دهندگاني‌ كه‌ مي‌خواهند مجتمع‌ چند منظوره‌ بسازند، شركت‌ مهندسي‌ كه ‌اين‌ مجموعه‌ را مي‌سازد، شهرونداني‌ كه‌ يك‌ پارك‌ را ترجيح‌ مي‌دهند، مشاوراني‌ كه ‌اثرات‌ زيست‌ محيطي‌ اين‌ بنا را مطالعه‌ مي‌كنند، خود شوراي‌ شهر و غيره‌.

شركت‌ مهندسي‌ ممكن‌ است‌ كه‌ ديدگاه‌ محدودتري‌ داشته‌ باشد. بايد براي‌ مدير پروژه‌ روشن‌ شود كه چه‌ كاري‌ به وسيله‌ي چه‌ كسي‌ انجام‌ مي‌شود و هر يك‌ از افراد سود برنده  چه تصميمي مي‌گيرند.  در هر مورد بايد موافقت‌ مدير پروژه‌ نيز حاصل‌ شود.

مرحله‌ي‌ سوم‌: محدوده و چشم‌ انداز كار را گسترش‌ دهيد:

فهرستي‌ كه‌ مشخص‌ كننده‌ي‌ چشم‌ انداز طرح‌ است ، به طور قطع مهم‌ترين‌ سند در برنامه‌ي پروژه است. كاربرد آن‌ در جلب  توافق‌ مشترك‌ افراد سود برنده،  در تعريف‌ پروژه‌ است. اين‌ سند مبنايي‌ براي‌ جلب‌ نظر موافق‌ حمايت كنندگان مالي‌ و ديگر افراد سود برنده است‌ و نيز‌ احتمال‌ به وجود آمدن برداشت‌ها و تفسيرهاي نادرست يا اختلاف‌ها را كاهش‌ مي‌دهد. اين‌ سند با احتمال‌ بالايي‌ در دوران انجام  پروژه‌ رشد و تغييرمي‌كند و موارد زير را در برمي‌گيرد:

- نيازها، الزامات‌ و مشكلات‌ كسب‌ و كار

- اهداف‌ پروژه‌: بيان مي‌كند كه‌ براي  حل‌ مشكلات‌ كسب‌ و كار چه‌ كارهايي‌ در طول‌ پروژه‌ انجام شود.

- سودهاي به پايان رساندن  پروژه‌، هم‌چنين‌ تعديل‌ و توجيه‌ پروژه‌.

- چشم‌ انداز پروژه‌: بيان‌ مي‌كند كه‌ چه‌ مواردي‌ به‌ پروژه‌ اضافه‌ يا كم‌ شود.

- مبناها و مقياس‌هاي‌ سنجش‌ كليدي‌: عملكردها و ديگرعناصر كه برحسب‌ اندازه‌، سايز و ماهيت‌ پروژه بيان مي‌شوند‌.

اين‌ سند مانند قراردادي بين‌ مدير پروژه‌ و حمايت‌كننده‌ي ‌مالي‌ است، با اين‌ تفاوت‌ كه‌ هر نوع‌ تغيير با تاييد حمايت‌كننده‌ي‌ مالي‌ انجام مي‌شود.

مرحله‌ي‌ چهارم‌: خطوط‌ اصلي‌ و مباني‌ كلي‌ پروژه‌ را گسترش دهيد:

خطوط‌ اصلي‌ بازه‌ي‌ كاري: زماني‌ كه‌ موارد قابل‌ تغيير يا حذف‌ و اضافه‌ در سند ‌ تاييد شد، بايد آنها را بر مبناي‌ ساختار تفكيكي‌ و تجزيه‌ايِ‌ تمام‌ موارد پروژه‌ گسترش‌ داد.

خطوط‌ اصلي‌ بازه‌ي كار شامل‌ همه‌ مواردي‌ است‌ كه ‌در پروژه‌ وجود دارد و بنابراين‌ تمام‌ كارهايي‌ را كه‌ بايد  انجام‌ شوند، شناسايي‌ مي‌كند. اين‌ موارد بايد جامع‌ باشند. براي‌ نمونه‌، بنا كردن‌ يك‌ ساختمان‌ اداري‌‌ موارد گوناگوني‌ دارد كه‌ با خود ساختمان و به‌ همان‌ اندازه‌ با مطالعات‌ مربوط‌ به‌ تاثيرات‌ آن‌، توصيه‌ها، پيش‌نهادها،  نقشه‌ها، طرح‌هاي‌ چشم‌‌انداز و ... ‌رابطه‌ دارد ‌.

- مباني‌ و خطوط‌ اصلي‌ برنامه‌ و هزينه‌.

- تمام‌ فعاليت‌ها و وظايف‌ مورد نياز براي‌ پياده‌‌سازي‌ و اجراي‌ هر يك‌ از موارد قيد شده‌ در سند را شناسايي‌ كنيد. مشخص كنيد كه فهرست‌ وظايف‌ با بيان چه‌ جزييات‌ و با چه‌ دقتي‌ بايد به‌ عوامل‌ مختلف‌ وابسته‌ باشد، براي نمونه تجربه‌ كاري‌ گروه، ريسك‌ و شرايط‌ مطمئن نبودن‌ پروژه‌، ابهام‌ در مشخصات، مقدار خريد مورد انتظار.

- منابع‌ هر يك از فعاليت‌هاي تعيين شده  را  مشخص‌ كنيد.

- تخمين‌ بزنيد كه‌ هر مسئوليت با چند ساعت‌ كار انجام مي‌شود.

- هزينه‌‌ي هر فعاليت‌ را برآورد كنيد. براي‌ هر منبع از نرخ‌ متوسط‌ ساعتي‌ استفاده‌ كنيد.

- به مقدار فشار روي‌ هر منبع‌ توجه‌ داشته‌ باشيد؛ به‌ اين‌ معني‌ كه‌ از هر منبع‌ در نهايت چند ساعت‌ مي‌توان‌ در‌ پروژه‌ استفاده‌ كرد.

- نحوه‌ي‌ ارتباط‌ يا وابستگي‌ فعاليت‌ها به‌ يكديگر را تعيين‌ كنيد، يعني‌ هر‌ فعاليت ‌به‌ كدام‌ فعاليت‌هاي‌ ديگر وابسته‌ است‌ و به‌ اين‌ شكل‌ مسير بحران‌ را براي‌خود ترسيم‌ كنيد تا فعاليت‌ها‌ را برحسب‌ اولويت‌ انجام‌ دهيد.

- برنامه‌ يا جدول‌ كاري‌ خود را گسترش‌ دهيد به‌ گونه‌اي‌ كه‌ تمام‌ فعاليت‌ها، برآوردها و ارزيابي‌ها در يك‌ تقويم‌ كاري‌ قرار گرفته‌ باشد. بايد‌ يك‌ دوره‌ي‌ زماني ‌(هفته‌، ماه‌، فصل‌، سال‌) در اين‌ جدول‌ مشخص‌ شده‌ باشد و تعيين شود كه‌ در هر دوره‌ي‌ زماني‌ منتخب‌، كدام‌ منبع‌، كدام‌ فعاليت‌ را به‌ انجام‌ مي‌رساند، هر فعاليت‌ در چه‌ مدت‌ زمان‌ انجام‌ مي‌شود، و برابر برنامه چه‌ موقع‌ ‌شروع‌ مي‌شود و كي به‌ پايان مي‌رسد.

- گسترش‌ خطوط‌ كلي‌ هزينه‌ها: كه‌ در واقع‌ يك‌ بودجه‌ با فاز يا دوره‌ي‌ زماني‌ است‌ يا دوره‌ هزينه‌ - زمان(؟)‌

نبايد تصور كرد كه بعد از انجام هر مرحله از اين فرآيند ديگر نيازي به تكرار آن نخواهد بود؛ به اين معني كه در طول‌ پياده‌ سازي‌ پروژه‌، ممكن است مجبور شويد  مرحله‌ يا مراحلي‌ را اضافه‌ يا مرحله‌اي‌ را به طور كامل يا تك به تك، دوباره تكرار كنيد.

مرحله‌ي‌ پنجم‌: طرح‌ها و نقشه‌هاي‌ مديريتي‌ بنيادي‌ و پايه‌اي‌ پديد آوريد. هنگامي‌ كه‌ مباني‌ و اساس‌ بازه‌ي كار، برنامه‌‌ي كاري‌ و هزينه‌ها را تدوين‌ كرديد، مراحلي‌ به وجود آوريد كه‌ از آن‌ به‌ بعد گروه‌ پروژه‌ بتواند مديريت‌ انحراف‌ها و واريانس‌هاي ‌احتمالي‌ در طول‌ كار را به عهده بگيرد. تمام‌ طرح‌ها و نقشه‌هاي‌ مديريتي‌ به طور معمول شامل‌ بازبيني‌، مرور و تاييد دوباره است‌ تا تغييرات‌ لازم‌ در مباني‌ را انجام دهد. سطوح‌ متفاوت‌ تاييد، نيازمند انواع‌ مختلف‌ تغييرات‌ است.

اين‌ طور نيست‌ كه‌ تمام‌ درخواست‌ها به‌ تغييرات‌ در بازه‌ي كار، برنامه‌ي‌ كاري ‌يا هزينه‌ها و بودجه‌ منجر شود، اما براي‌ مطالعه‌ و بررسي‌ تمام‌ درخواست‌ها وپيش‌نهادهاي جديد و تاثير آن‌ها‌ بر پروژه‌ فرآيندي موردنياز است‌.

مرحله‌ي‌ ششم‌: ارتباط‌ يا نحوه‌‌ي ارتباطات‌

يكي‌ از جنبه‌هاي‌ مهم‌ در برنامه‌ي پروژه، طرح‌ يا نقشه‌ ارتباطات‌ است. اين‌ سند موارد ذيل‌ را دربردارد:

- چه‌ كسي‌ چه‌ گزارشي‌ را چند وقت‌ يك‌بار، با چه‌ قالب‌ و شكلي‌ و از طريق‌ كدام‌ رسانه‌ي‌ ارتباطي‌ مي‌خواهد.

- مقولات‌ مختلف‌ چگونه‌ و در چه‌ زماني برحسب‌ مراحل‌ مختلف‌ موفقيت‌ گسترش‌ مي‌يابند ‌.

- اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ پروژه‌ كجا ذخيره‌ مي‌شود و چه‌ كسي‌ مي‌تواند به‌ آن‌دست‌رسي‌ داشته‌ باشد.

- ريسك‌هاي‌ جديدي‌ به‌ وجود آمده و راه‌ مقابله‌ با آن‌ها يا پاسخ‌ دادن‌ به آنها‌ چيست‌.

- چه‌ مقياس‌هاي‌ سنجشي‌ مورد استفاده‌ قرار خواهد گرفت‌ تا اطمينان‌ حاصل ‌شود كه‌ يك‌ محصول‌ كيفي‌ ساخته‌ شده‌ است‌.

- كدام  ذخيره‌ يا اندوخته‌ها  براي‌ كدام‌ شرايط‌ بحراني‌ و پيش‌بيني‌ نشده مورد استفاده‌ قرار گرفته‌ است‌.

رسيدن محتواي پروژه به سودبرندگان اصلي،‌ پس از  به‌ پايان‌ رسيدن آن، بسيار مهم‌ است‌. اين‌ ارتباط‌ بايد‌ موارد زير‌ را دربرگيرد:

- بازبيني‌ و تاييد برنامه‌ي پروژه

- فرآيندي‌ براي‌ تغيير محتواي‌ طرح‌

- مراحل‌ بعدي‌ - اجرا و كنترل‌ برنامه‌ي پروژه و همچنين‌ نقش‌ها و وظايف‌ سودبرندگان‌.

گسترش‌ يك‌ برنامه‌ي پروژه بي‌ عيب‌ و نقص‌ و كامل‌ زمان‌ مي‌خواهد. ممكن است مدير پروژه وسوسه ‌شود كه‌ مرحله‌ي‌ طرح‌ و برنامه‌ريزي‌ را حذف‌ كند و يك‌راست‌ به سراغ‌ اجرا برود.

همان‌طور كه‌ مسافري‌ كه‌ با نقشه‌‌ي قبلي‌ و از پيش‌ مطالعه‌ شده‌ اقدام‌ به‌سفر مي‌كند، بسيار سريع‌تر و آسان‌تر از مسافري‌ كه‌ هيچ‌ برنامه‌ريزي‌ ندارد به‌ مقصد مي‌رسد، مدير پروژه‌اي‌ كه‌براي‌ ايجاد يك‌ برنامه‌ي پروژه‌ي تميز و بي‌عيب‌ وقت‌ مي‌گذارد مسير سرراست‌تري‌ براي‌ رسيدن‌ به‌ موفقيت‌ در پروژه‌ طي‌ خواهدكرد

ترجمه :مقاله منتشره در http://www.computerweekly.com/

نويسنده : Elizabeth and Richard Larson